Mehr Intelligenz für Ihren Source-to-Pay-Prozess

Schritt 1
Maarten de Ru: „In den letzten Jahren sind die Beschaffungsprozesse in großem Umfang digitalisiert worden. Diese Digitalisierung hat es möglich gemacht, viele der sich wiederholenden und zeitraubenden Aufgaben im Beschaffungsprozess zu automatisieren. Unternehmen können nun Softwarelösungen nutzen, die Bestellungen generieren, Lieferanten verwalten, Rechnungen automatisch bearbeiten und Zahlungen vornehmen. Nur im Falle von Unstimmigkeiten ist dann noch manuelle Arbeit erforderlich. Dies hat zu allen möglichen Kosteneinsparungen geführt - direkt (niedrigere Preise) und indirekt (weniger Arbeitsgänge, weniger Fehler, weniger Verzögerungen, geringere Lagerbestände). „Außerdem ist das auch viel nachhaltiger als früher, als alles mit Papier gemacht werden musste - allein dadurch, dass wir die Eingangsrechnungen im PDF- oder XML-Format verarbeiten können.“ Ein Nebeneffekt der Digitalisierung ist die Freigabe von Daten aller Art.

Schritt 2 
In diesem Schritt geht es darum, diesen „Datenberg“ zu strukturieren, so De Ru, und ihn über Dashboards und KPIs wie die Durchlaufzeit von Bestellungen oder Zahlungsbedingungen zu präsentieren. Denken Sie an alle Informationen, die in Verträgen erfasst werden: operative Informationen aus der Beschaffungsabteilung - zum Beispiel aus elektronischen Bestellungen mit Daten zu Bestellmengen, Lieferanten und Preisen - und finanzielle Informationen aus Einkaufsrechnungen und Zahlungen.

Schritt 3
Zeit für datengesteuerte Maßnahmen zur weiteren Verbesserung des Source-to-Pay-Prozesses. Versuchen Sie zum Beispiel, die Durchlaufzeit einer Bestellung zu verkürzen, damit Ihre eigenen Kunden auch dann schneller bedient werden können, wenn Sie die bestellten Produkte nicht auf Lager haben.

Das Wort „datengesteuert“ wird diesem Schritt übrigens nicht ganz gerecht. „Um zu wissen, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, muss man zunächst hinter die Zahlen blicken. Woran liegt es, dass ein bestimmter Lieferant so langsam liefert? Liegt es daran, dass ein Beschaffungsverantwortlicher die Eingangsrechnungen immer so spät genehmigt? Wenn ja, dann muss er seine Praktiken verbessern. Oder liegt es daran, dass der Lieferant bei den Vertragsverhandlungen über den Tisch gezogen wurde? Dann muss das vielleicht korrigiert werden. Obwohl: Ist es wirklich so schlimm, dass er langsam liefert? Wenn er leicht durch einen anderen Lieferanten ersetzt werden kann, vielleicht nicht. Wenn es sich um einen „strategischen Lieferanten“ handelt, der strategische Produkte liefert, könnte ein Vorgehen mit Samthandschuhen ratsam sein.

Kurzum: Es gibt keine Einheitsgröße für alle. Welche Maßnahmen die richtigen sind, hängt ganz von den genauen Umständen ab. „Und um diese zu bestimmen, muss man einen detaillierten Einblick haben. Wir müssen also noch einmal auf den ursprünglichen Vertrag, die Rechnung und die Bestellung zurückkommen“, sagt De Ru.

Wie bereits erwähnt, ist es mit ISPnext sehr gut möglich, alle drei Schritte zu einem kontrollierten Source-to-Pay-Prozess zu gehen. Die Plattform ermöglicht nicht nur eine hohe Automatisierung der Beschaffungsaktivitäten, bis hin zur automatischen Verarbeitung von Eingangsrechnungen und deren Bezahlung.   
Die Plattform bietet auch zahlreiche Möglichkeiten zur Ausgabenanalyse dank zugänglicher Dashboards mit KPIs, die je nach Benutzer unterschiedlich sein können. Die Finanzabteilung interessiert sich beispielsweise hauptsächlich für Dinge wie die Gesamtausgaben, ausstehende vertragliche Verpflichtungen und vielleicht die Anzahl der Rechnungen, die pünktlich bezahlt wurden (und für die Skonti gewährt wurden). Die Beschaffungsabteilung ist wahrscheinlich eher an KPIs zur Vertragserfüllung interessiert (z. B. wie viel Prozent der Bestellungen bei Vertragslieferanten getätigt werden"). Oder Kaufbeträge und Anzahl der Rechnungen von Schlüssellieferanten.   

Auch der dritte Schritt ist für Unternehmen dank ISPnext leicht zu bewerkstelligen. Er wird sogar noch einfacher, da das Unternehmen mehr und mehr Intelligenz in Form von automatisch generierten, maßgeschneiderten Ratschlägen hinzufügt. Denken Sie an eine Warnung, dass ein Vertrag ausläuft, mit oder ohne das Angebot, Angebote in einem verknüpften Lieferantennetzwerk anzufordern und - sobald diese Angebote vorliegen - Berechnungen anzustellen, um zu sehen, wie viel ein Unternehmen sparen kann. In naher Zukunft soll die Plattform in dieser Richtung weiter ausgebaut werden.   

Sie bietet bereits alle Arten von Benchmarks, die Organisationen als Leitlinien nutzen können, um zu wissen, wann sie Maßnahmen ergreifen müssen. Ein Benchmark ist zum Beispiel die „80-prozentige Vertragstreue“. Dahinter steht die Überlegung, dass eine Organisation, die diese 80 Prozent nicht erreicht, zu viele Vertragsrabatte verpasst, dass sich die Beziehungen zu vertrauten Lieferanten verschlechtern und dass alle möglichen Unsicherheiten ins Haus kommen (z. B. eine stärkere Anfälligkeit für Preisschwankungen, die Ungewissheit, ob der neue Lieferant alle möglichen Gesetze und Vorschriften einhalten wird).   

Die Plattform bietet auch verschiedene Standardempfehlungen, wie man eine Benchmark dennoch erfüllen kann. In diesem Fall zum Beispiel: Einführung eines „No Contract - No Pay“-Verfahrens - und Ablehnung von Rechnungen von Lieferanten ohne Vertrag. Ein weiterer Ratschlag lautet: „Kommunizieren Sie mit den vertraglich gebundenen Lieferanten über das Contract Management und die Procurement innerhalb der Organisation“.  

Hier zeigt sich ein weiterer wichtiger Vorteil der ISPnext-Plattform: die interne Kommunikation. Diese läuft nicht immer reibungslos, wenn es um den Source-to-Pay-Prozess geht, zumal verschiedene Abteilungen beteiligt sind - zumindest die Finanzabteilung und die Einkaufsabteilung. Das sind oft getrennte Welten. Die Finanzabteilung ist zum Beispiel weit davon entfernt, den Vertrag, an den sich ein Einkäufer hält, zur Hand zu haben. Das macht den Abgleich von Eingangsrechnungen und Zahlungsausgängen schwierig. 
 
Die Plattform von ISPnext bringt beide Welten zusammen: Finanz- und Beschaffungsabteilungen haben Zugang zu denselben Daten und können dieselben „Ausgabenanalysen“ durchführen. Sie erhalten einen besseren Einblick in die Aktivitäten des jeweils anderen, was es einfacher macht, gemeinsam gute Maßnahmen zu entwickeln - Maßnahmen, um den Beschaffungsprozess noch besser in den Griff zu bekommen.