Wie erzielen Sie mehr „Spend Under Management“

Die Steigerung der Kennzahl Spend Under Management oder die Einführung eines Einsparungsprogramms beginnt mit Einblicken in die Ausgaben. Ohne einen guten Überblick über die Ausgaben kann kein guter strategischer Plan zum Erreichen der Ziele erstellt werden. Man sollte mit der Analyse seiner direkten und indirekten Ausgaben beginnen und dabei auf die folgenden Komponenten achten:

Struktur
Als Beschaffungs- und/oder Finanzabteilung hat man keinen Einfluss auf alle Arten von Ausgaben. Man kann beispielsweise die Steuerausgaben oder die direkten Personalkosten nicht beeinflussen. Die Ausgaben, auf die man Einfluss nehmen kann, werden auch als beeinflussbare Ausgaben bezeichnet.

• Zusammensetzung:
  Abgesehen von der Struktur der Ausgaben ist es wichtig zu wissen, wie sich die Ausgaben zusammensetzen. Wofür gibt man das Geld aus, z.B. für IT-Kosten, Betriebsmittel oder Marketingkosten usw.? 
• Lieferanten:
  Eine wesentliche Komponente bei den Ausgaben sind die Unternehmen, an die die Ausgaben getätigt werden. Welche Unternehmen sind dies, wie setzen sich die Ausgaben zusammen und gibt es bereits bestehende Vereinbarungen mit diesen?
• Unternehmen:
  Bei der Kategorisierung der Ausgaben muss auch berücksichtigt werden, wer die Spenders sind, d.h. wer die Ausgaben tätigt. Dies können Abteilungen oder Personen sein.  

Die oben genannten Erkenntnisse zeigen, in welchem Umfang die Ausgaben aktiv verwaltet, kontrolliert und optimiert werden. Zusammengenommen ergibt dies die aktuelle Situation bei den verwalteten Ausgaben, die als Prozentsatz der adressierbaren Ausgaben ausgedrückt wird. Die Beantwortung der oben genannten Fragen ist oft schon eine schwierige Aufgabe. Vor allem, wenn man in mehreren Ländern oder mit mehreren Einheiten und mehreren ERP-Systemen arbeitet. Die Beantwortung dieser Fragen über eine Tabellenkalkulation ist dann eine fast unlösbare Aufgabe. Die Vollständigkeit der Ausgaben ist enorm wichtig, und dies erfordert eine Kategorisierung. Bei der Kategorisierung ist zwischen Haupt- und Unterkategorien zu unterscheiden, z. B. die Hauptkategorie IT-Ausgaben mit Unterkategorien Hardware und Software. 

Sobald klar ist, was, an wen und wofür das Geld ausgegeben wird, können auch die ersten Maßnahmen umgesetzt werden. Man kann festlegen, welche Beschaffungskategorien zusätzliche Maßnahmen erfordern und wie man die Ergebnisse messen wird. Wenn Büromaterialien bei 10 verschiedenen Lieferanten bestellt werden, kann man sich dafür entscheiden, diese Anzahl auf 1 oder 2 Lieferanten zu reduzieren. Man sollte ermitteln, was man braucht (welches Sortiment) und aushandeln, was, wie viel und in welcher Frequenz benötigt wird. Nach Prüfung der Bedingungen können die bevorzugten Parteien ausgewählt werden. Diese Parteien werden zu Vorzugslieferanten, die jeweils ihr bevorzugtes Sortiment anbieten werden (dies gilt sowohl für Waren als auch für Dienstleistungen). Auf diese Weise erzielt man Skalenvorteile, die bei mehreren Anbietern nur begrenzt möglich sind. 

In der Praxis werden Vereinbarungen für indirekte Ausgaben nur in begrenztem Umfang in Verträgen festgehalten. Dies ist jedoch ein wichtiger Schritt, um die Kennzahl Spend Under Management zu erhöhen und Einsparungen zu erzielen. Der Vertragsabschluss ist eine Sache, aber sie geht immer mit der tatsächlichen Auslastung des Vertrages durch das Unternehmen einher. Aufgrund der Vielfalt der Ausgaben ist es wichtig, dem gesamten Unternehmen Informationen darüber zur Verfügung zu stellen, wer die Vertragspartner/Vorzugslieferanten sind, welches Sortiment abgenommen wird und zu welchen Bedingungen Waren und/oder Dienstleistungen geliefert werden. Kurzum, wie kann man sicherstellen, dass ein gut ausgehandelter Vertrag nicht in der Schreibtischschublade der Abteilung Procurement verschwindet? Die Antwort darauf ist eine Zentralisierung der Beschaffungsprozesse. 

Die Zentralisierung der Beschaffungsfunktion für indirekte Ausgaben ermöglicht es, mit bevorzugten Lieferanten, Waren und Dienstleistungen zu arbeiten. Als Unternehmen kann man natürlich auch den Grad der Zentralisierung bestimmen, denn es ist nicht in jedem Unternehmen möglich, bestimmte Waren und Dienstleistungen durch dieselben Lieferanten liefern zu lassen. Es ist beispielsweise möglich, dass Lieferanten nicht alle Länder beliefern können. Außerdem braucht jede Unternehmenseinheit nicht die gleiche Art von Einkäufen.

Ein wichtiger Aspekt bei der Zentralisierung von Beschaffungsprozessen ist die Digitalisierung. Durch Digitalisierung wird die Genehmigung von Ausgaben niedrigschwellig und kann schnell konform den gewünschten Beschaffungen bestellt werden. Außerdem erhält man so einen Einblick in die eingegangenen Verpflichtungen und kann auch bei Ausgaben eingreifen, die als unnötig oder unerwünscht eingestuft werden.

Die Durchführung der vorangegangenen Schritte erhöht die Kennzahl für das Spend Under Management. Es ist jedoch auch wichtig, die Fortschritte zu messen und gegebenenfalls seine Herangehensweise anzupassen. Wenn ein Lieferant mit dem niedrigsten Preis selektiert wurde, sind die Lieferbedingungen möglicherweise nicht optimal, sodass der niedrigste Preis nicht immer automatisch der beste Preis ist. Man sollte die KPIs und den Standard für jeden einzelnen KPI festlegen. Wenn der Standard für z.B. die Liefertreue nicht erfüllt ist, sollte man erneut mit seinem Lieferanten verhandeln. Siehe auch den Blog „Verwendung von Dashboarding innerhalb von ISPnext Business Spend Management“

Mit den hier beschriebenen Schritten wird es möglich, die die Kennzahl des Spend Under Management zu erhöhen und damit Kosteneinsparungen zu erzielen, Risiken zu minimieren und effizienter zu arbeiten. Der oben beschriebene Prozess muss kontinuierlich überwacht werden und ist nie abgeschlossen. Es ist daher wichtig, dies als Standardprozess in Ihrem Unternehmen zu verankern, damit ausreichend auf die Ausgaben geachtet und ein umfassender Ansatz zur Prozessoptimierung entwickelt wird. 

Im Blog „Warum Unternehmen das Potenzial der indirekten Beschaffung oft ungenutzt lassen“ ist nachzulesen, warum Ausgaben und Prozesse in der Praxis so schwer zu verwalten sind.