'Wij voegen intelligentie toe aan het Source-to-Pay-proces'

Stap 1 in deze drietrapsraket is de digitalisering. De Ru: “In de afgelopen jaren zijn inkoopprocessen op grote schaal gedigitaliseerd. Die digitalisering heeft het mogelijk gemaakt om veel van de repetitieve en tijdrovende taken in het inkoopproces te automatiseren. Organisaties kunnen nu gebruikmaken van softwareoplossingen die inkooporders genereren, leveranciers beheren, facturen automatisch verwerken en betalingen uitvoeren. Alleen bij afwijkingen is er dan nog handwerk nodig." Dat heeft geleid tot allerlei kostenbesparingen - direct (lagere prijzen) en indirect (minder handelingen, minder fouten, minder vertragingen, lagere voorraden). "Bovendien is dit ook een stuk duurzamer dan toen alles met papier moest - alleen al door de mogelijkheid om binnenkomende facturen in PDF- of XML-formaat te kunnen verwerken." Een nevenvangst van de digitalisering is dat er allerlei data vrijkomen.

Stap 2 is om deze 'bak data' te structureren, zegt De Ru en te presenteren via dashboards en KPI's zoals de doorlooptijd van inkooporders of de betaaltermijnen. Denk aan alle informatie die is vastgelegd in contracten: operationele informatie van de afdeling inkoop - bijvoorbeeld van elektronische inkooporders met data over de hoeveelheden bestelde artikelen, leveranciers en prijzen, en financiële informatie uit inkoopfacturen en betalingen.

Stap 3 is data gedreven acties ondernemen om het Source-to-Pay-proces nog verder te verbeteren. Proberen de doorlooptijd van een inkooporder te verkorten, bijvoorbeeld, zodat je eigen klanten ook sneller kunnen worden bediend, zelfs als je de producten die ze bestellen niet op voorraad hebt.

Het woord 'data gedreven' doet overigens niet helemaal recht aan wat er allemaal komt kijken bij deze stap. "Om te weten welke actie je moet nemen, is het eerst nodig achter de cijfers te kijken. Hoe komt het dat een bepaalde leverancier zo traag levert? Is het omdat een inkoopmanager binnenkomende facturen altijd zo laat fiatteert? Dan moet die zijn werkwijze beteren. Of is het omdat de leverancier het vel over de oren is gehaald bij de contractonderhandelingen? Dan moet dat misschien worden rechtgezet. Alhoewel: is het wel zo'n bezwaar dat hij traag levert? Als hij makkelijk door een andere leverancier kan worden vervangen misschien niet. Als het om een 'strategic supplier' gaat die strategische producten levert, is een aanpak met fluwelen handschoenen wellicht verstandig.

Kortom: er is geen 'one size fits all'. Welke maatregelen juist zijn, verschilt; het hangt helemaal af van de precieze omstandigheden. "En om die te kunnen bepalen, is het nodig om detail inzicht te hebben. Dus weer terug te gaan naar oorspronkelijke contract, die inkoopfactuur en die bestelorder", zegt De Ru.

ISPnext maakt het zoals gezegd goed mogelijk om alle drie de stappen te zetten op weg naar een gecontroleerd Source-to-Pay-proces. Niet alleen kunnen met het platform de sourcing activiteiten verregaand automatisch plaatsvinden, tot en met de automatische verwerking van binnenkomende facturen en de betaalbaar stelling ervan toe.   

Ook biedt het platform volop mogelijkheden tot 'spend analytics' dankzij de toegankelijke dashboards, met KPI's die per gebruiker kunnen verschillen. De financiële afdeling heeft bijvoorbeeld vooral interesse in zaken als de totale uitgaven, de openstaande contractuele verplichtingen en misschien het aantal facturen dat op tijd is betaald (en waarvoor betalingskorting is verkregen). De inkoopafdeling wil eerder KPI's op het gebied van contract compliance zien ('welk percentage van de inkooporders vindt plaats bij gecontracteerde leveranciers', bijvoorbeeld). Of inkoopbedragen en aantal facturen van de belangrijkste leveranciers.   

De derde stap kunnen organisaties dankzij ISPnext ook makkelijk zetten. Steeds makkelijker zelfs, want het bedrijf voegt steeds meer intelligentie, in de vorm van automatisch gegenereerde adviezen op maat toe. Denk aan een waarschuwing dat een contract verloopt, al dan niet met een aanbod om offertes aan te vragen binnen een gekoppeld leveranciersnetwerk en – als die offertes eenmaal binnen zijn - berekeningen doen om te kijken hoeveel een organisatie kan besparen. De komende tijd wordt het platform nog verder in deze richting uitgebreid.   

Nu al biedt het allerlei benchmarks, die organisaties als richtlijnen kunnen gebruiken om te weten wanneer ze actie moeten ondernemen. Zo is een benchmark '80% contract compliance'. De gedachte hierachter is dat een organisatie die onder die 80 procent zit te veel contractkortingen misloopt, dat de relatie met vertrouwde leveranciers kan verslechteren, en dat er allerlei onzekerheden in huis worden gehaald (een sterkere blootstelling aan prijsfluctuaties, bijvoorbeeld, onzekerheid of die nieuwe leverancier wel aan allerlei wetten en regels voldoet).   

Ook biedt het platform diverse standaard adviezen om toch aan een benchmark te voldoen. In dit geval bijvoorbeeld: een 'No Contract - No Pay'-procedure invoeren - en facturen van leveranciers zonder contract altijd afwijzen. Nog zo'n advies is 'gecontracteerde leveranciers via Contract Management en Procurement communiceren binnen de organisatie.'  

Daarmee is nog een belangrijk voordeel van het platform van ISPnext aangestipt: de interne communicatie. Die loopt niet altijd even lekker als het gaat om het Source-to-Pay-proces, te meer niet daar er verschillende afdelingen bij zijn betrokken - in elk geval de financiële afdeling en de inkoopafdeling. Dit zijn vaak gescheiden werelden. De financiële afdeling heeft bijvoorbeeld lang niet altijd het contract onder handbereik waaraan een inkoper zich houdt. Dat maakt de 'matching' van binnenkomende facturen en uitgaande betalingen lastig. 
 
Met het platform van ISPnext worden die twee samengebracht: financiële afdeling en inkoopafdeling beschikken over dezelfde data en kunnen dezelfde 'spend analytics' uitvoeren. Ze krijgen meer inzicht in elkaars activiteiten, om zo samen makkelijker tot goede maatregelen komen – maatregelen om nog meer grip op het inkoopproces te krijgen.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Financieel Management.